Tableau de bord restaurant : 5 indicateurs hebdomadaires

Le problème réel : le bilan arrive trop tard

Le bilan annuel est un constat. Il vous dit ce qui s'est passé, des mois après. Quand vous découvrez qu'un poste a dérapé, l'argent est déjà parti.

Entre-temps, vous pilotez à l'impression. Une salle pleine donne le sentiment que tout va bien. Une semaine calme inquiète. Mais une salle pleine avec un coût matières qui dérive et des plannings trop larges peut perdre de l'argent. Et personne ne s'en aperçoit avant le rendez-vous chez l'expert-comptable.

Pourquoi hebdomadaire, et pas mensuel ou annuel

Une dérive se corrige d'autant plus facilement qu'elle est vue tôt.

Illustration. Un restaurant réalise 650 000 € HT de CA annuel. Son coût matières glisse de 2 points sans que personne ne le remarque, à cause d'un grammage qui a dérivé et d'une hausse fournisseur non répercutée. Sur l'année, cela représente 13 000 € de marge perdue. Repérée au bout de deux semaines, la même dérive coûte environ 500 €.

C'est toute la logique du suivi hebdomadaire. Il ne s'agit pas de produire plus de chiffres. Il s'agit de raccourcir le délai entre un problème et sa correction.

Les 5 indicateurs

Dans mes restaurants, j'ai fini par ramener le chaos du quotidien à quelques indicateurs suivis chaque semaine. Pas plus. Au-delà, on ne les regarde plus.

1. Le CA et le nombre de couverts

Le CA HT de la semaine, comparé à la même semaine de l'année précédente et à votre objectif. Le nombre de couverts à côté, pour distinguer une baisse de fréquentation d'une baisse de dépense.

2. Le ticket moyen

CA HT divisé par le nombre de couverts. C'est l'indicateur le plus sensible au travail de la salle : vente des desserts, des boissons, des suggestions. Un ticket moyen qui s'érode sans baisse de couverts signale souvent un problème de vente, pas de clientèle.

3. Le coût matières

Achats de la semaine, rapportés au CA HT. Le repère courant se situe entre 25 et 32 % selon le type d'établissement. À la semaine, le chiffre fluctue selon les livraisons. Regardez donc aussi la moyenne sur quatre semaines glissantes, et complétez par un inventaire mensuel des produits les plus coûteux.

4. La masse salariale rapportée au CA

Heures réellement travaillées multipliées par un coût horaire moyen chargé, rapportées au CA HT. Le repère courant se situe entre 28 et 40 %. Additionnée au coût matières, elle donne le prime cost, dont le repère courant se situe entre 60 et 65 %. Au-delà de 70 %, vous êtes en zone de vigilance.

5. La trésorerie disponible

Pas le solde bancaire. Le solde bancaire moins tout ce qui doit sortir dans les 30 prochains jours : salaires, loyer, échéances de crédit, cotisations, TVA. C'est ce chiffre qui vous dit ce que vous pouvez réellement engager.

Un lundi matin, en 5 minutes

Exemple. Une semaine type dans un restaurant de 60 places.

• CA : 12 500 € HT pour 520 couverts.
• Ticket moyen : 12 500 / 520 = 24,04 € HT.
• Coût matières : 3 800 € d'achats, soit 30,4 % du CA.
• Masse salariale : 244 heures à 18 € chargés de coût moyen, soit 4 392 €, donc 35,1 % du CA.
• Prime cost : 30,4 + 35,1 = 65,5 %.
• Trésorerie disponible : 21 000 € en banque, moins 17 500 € d'échéances à 30 jours, soit 3 500 €.

Lecture : le prime cost est en haut de la fourchette courante. Il faut regarder les plannings de la semaine suivante. Le solde bancaire semble confortable, mais la trésorerie réellement disponible est faible. Ce n'est pas le moment d'engager une dépense non prévue.

Cinq minutes suffisent, à condition que les données soient prêtes : un relevé de caisse, les factures fournisseurs de la semaine, les heures pointées, le relevé bancaire. Un tableur simple, une ligne par semaine. Rien de plus.

Un indicateur que l'on regarde chaque semaine vaut mieux que dix indicateurs que l'on découvre une fois par an.