Vous connaissez le salaire horaire de chacun de vos employés. Vous connaissez rarement le vôtre. C'est pourtant le chiffre qui dit le plus de choses sur votre restaurant.
La plupart des restaurateurs évitent ce calcul. Pas par manque de temps. Parce qu'ils se doutent du résultat.
Le problème réel : le temps du dirigeant est considéré comme gratuit
Dans un compte de résultat, les heures du dirigeant n'apparaissent pas. Sa rémunération, parfois. Ses 70 heures hebdomadaires, jamais.
Cette absence fausse toute la lecture de la rentabilité. Un restaurant peut afficher un résultat correct uniquement parce que le dirigeant remplace un second de cuisine, un responsable de salle et un assistant administratif, sans que ces postes soient comptés.
J'ai connu des semaines de 70 heures pour 4 % de marge nette, découverte au bilan. Ce n'est qu'en faisant ce calcul que j'ai compris que le problème n'était pas mon engagement. C'était mon organisation.
L'explication : le calcul que personne ne fait
Le calcul tient en une ligne. Votre rémunération mensuelle réelle, divisée par vos heures travaillées dans le mois.
Pour obtenir vos heures mensuelles : heures hebdomadaires × 52 / 12.
Exemple.
- Heures hebdomadaires : 70 heures.
- Heures mensuelles : 70 × 52 / 12 = 303 heures environ.
- Rémunération réelle du dirigeant : 3 000 € par mois.
- Rémunération horaire : 3 000 / 303 = 9,90 € de l'heure environ.
Attention à ce qu'on met dans « rémunération réelle ». Ce n'est pas le chiffre d'affaires, ni la marge, ni ce qu'on pourrait se verser si tout allait bien. C'est ce que vous percevez effectivement, en incluant éventuellement la part de résultat que vous pourriez retirer sans fragiliser la trésorerie. Rien de plus.
Mettez maintenant ce chiffre en face du coût horaire de votre équipe. Dans beaucoup de restaurants, le dirigeant gagne moins de l'heure que son chef de cuisine, parfois moins que certains employés de salle. Il porte pourtant seul le risque, les crédits et la responsabilité.
Ce que ce chiffre révèle sur l'organisation
Un taux horaire bas n'est pas d'abord un problème de rémunération. C'est un symptôme. Il révèle généralement l'une de ces trois situations, souvent les trois à la fois.
Le dirigeant occupe des postes non budgétés
Vous faites le service du midi parce qu'il manque quelqu'un. Vous faites les commandes, la plonge un soir de rush, la compta le dimanche. Chacune de ces heures est une heure de salarié que le restaurant ne paie pas. Le prime cost affiché est donc plus bas que la réalité.
Si l'on réintégrait ces heures au coût d'un salarié, beaucoup de restaurants sortiraient des repères courants de 60 à 65 % de prime cost, et certains dépasseraient la zone de vigilance des 70 %.
Le modèle économique ne dégage pas assez
Si, même en comptant correctement, le résultat ne permet pas de rémunérer le dirigeant à un niveau cohérent, le problème est plus profond : pricing, coût matières, masse salariale mal dimensionnée, loyer trop lourd. Les heures supplémentaires du dirigeant masquent ce déséquilibre. Elles ne le corrigent pas.
Le temps est mal réparti
Il n'y a pas que le volume d'heures qui compte. Il y a ce qu'on en fait. Un dirigeant qui passe soixante heures en opérationnel et zéro en pilotage ne peut pas améliorer son taux horaire. Il n'a plus le temps de regarder les chiffres qui permettraient de le faire.
La méthode : passer du constat à la décision
Faites le calcul honnêtement, une fois, avec vos vraies heures. Notez-les pendant deux semaines si vous n'êtes pas sûr. Le chiffre est souvent pire que ce que l'on imagine.
Listez ensuite ce que vous faites chaque semaine, et identifiez ce qui relève d'un poste qui pourrait être tenu par quelqu'un d'autre. Chiffrez ce que coûterait ce poste. Comparez avec ce que vous pourriez produire si vous consacriez ces heures au pilotage : suivi des marges, ajustement du planning, travail du ticket moyen.
Puis fixez-vous un objectif simple. Non pas « travailler moins », mais « gagner plus de l'heure ». Les deux leviers sont la rémunération et le nombre d'heures. Le premier dépend de la rentabilité. Le second dépend de l'organisation. Les deux se pilotent.
Ce que ça change
Ce chiffre change la nature des décisions. Recruter un responsable cesse d'être une dépense : c'est un arbitrage entre son coût et la valeur de vos heures libérées. Rester tard pour faire la caisse cesse d'être une évidence : c'est un choix qui a un prix.
Surtout, il remet le dirigeant à sa place dans le compte de résultat. Non pas comme une ressource illimitée et gratuite, mais comme un poste, avec un coût et une valeur.
Un restaurant qui n'est rentable que parce que son dirigeant travaille gratuitement n'est pas rentable.
Si vous deviez embaucher quelqu'un pour faire exactement ce que vous faites chaque semaine, combien devriez-vous le payer, et votre restaurant pourrait-il se l'offrir ?