Quand la masse salariale pèse trop lourd, le premier réflexe est de se demander qui il faudrait ne pas remplacer. C'est souvent la mauvaise question.
Dans la plupart des établissements, le problème n'est pas le nombre de personnes. C'est le moment où elles sont présentes.
Le problème réel : des heures au mauvais endroit
Un planning se construit rarement à partir de l'activité. Il se construit à partir d'habitudes. On reprend celui de la semaine précédente, on bouche les trous, on arrange les demandes de chacun.
Résultat : des équipes complètes un mardi soir calme, et une salle en sous-effectif le samedi à 21 h. Le coût est double. D'un côté, des heures payées sans chiffre d'affaires en face. De l'autre, des ventes perdues ou un service dégradé quand l'activité est réellement là.
Le ratio global de masse salariale masque tout cela. Il peut afficher un chiffre acceptable sur le mois alors que certains services détruisent de la marge chaque semaine.
Les repères courants
La masse salariale chargée représente souvent entre 28 et 40 % du CA HT. L'écart dépend du concept, du niveau de service, du degré de fait maison.
Additionnée au coût matières, elle forme le prime cost, que l'on situe couramment entre 60 et 65 % du CA HT. Comme la masse salariale est souvent le premier poste de dépense, c'est généralement elle qui fait basculer le prime cost en zone de vigilance.
Mais un ratio mensuel ne dit pas où agir. Pour cela, il faut descendre au niveau du service.
L'indicateur qui change la lecture : le CA par heure travaillée
La productivité d'un service se mesure simplement :
CA par heure travaillée = CA HT du service / nombre total d'heures payées sur ce service.
Toutes les heures comptent : cuisine, salle, plonge, y compris celles de mise en place qui servent ce service. C'est le seul moyen de comparer un midi et un soir, un mardi et un samedi.
Exemple chiffré
Illustration sur une semaine type. Hypothèse : un coût horaire chargé moyen de 22 euros HT, toutes fonctions confondues.
| Service | CA HT | Heures payées | CA par heure | Masse salariale / CA |
|---|---|---|---|---|
| Mardi midi | 1 400 € | 26 h | 54 € | 41 % |
| Mardi soir | 900 € | 28 h | 32 € | 68 % |
| Vendredi soir | 3 600 € | 44 h | 82 € | 27 % |
| Samedi soir | 4 500 € | 46 h | 98 € | 22 % |
Le mardi soir mobilise presque autant d'heures que le mardi midi, pour un chiffre d'affaires inférieur de plus d'un tiers. Chaque euro encaissé ce soir-là coûte 68 centimes en personnel, avant même d'avoir payé la moindre matière.
Le samedi soir, à l'inverse, la productivité est si élevée qu'elle signale probablement une équipe tendue. Attente, oublis, tables non relancées en dessert : une partie du chiffre possible n'est sans doute pas réalisée.
Supposons que l'on retire 8 heures le mardi soir, en décalant une arrivée et en avançant une fin de service. Économie : 176 euros par semaine. Sur 48 semaines d'ouverture, environ 8 400 euros par an. Sans licencier personne, et en réaffectant éventuellement une partie de ces heures au samedi, là où elles produisent du chiffre.
La méthode : caler le planning sur l'activité réelle
Étape 1 : mesurer l'activité par tranche horaire. Votre caisse enregistre l'heure de chaque ticket. Sortez le chiffre d'affaires et le nombre de couverts par heure, par jour de la semaine, sur plusieurs semaines. Vous verrez apparaître des courbes très régulières.
Étape 2 : relever les heures réellement effectuées. Pas le planning théorique. Les heures réelles, avec les arrivées anticipées et les départs tardifs. L'écart entre les deux est souvent instructif.
Étape 3 : calculer le CA par heure travaillée pour chaque service. Identifiez les services sous votre seuil cible et ceux qui le dépassent nettement.
Étape 4 : redessiner le planning à partir des courbes. Les leviers sont concrets :
- décaler les prises de poste au plus près du premier pic ;
- échelonner les départs dès que l'activité retombe ;
- regrouper certaines tâches de mise en place sur les créneaux creux ;
- développer la polyvalence pour qu'une personne couvre deux postes sur les services calmes.
Tout cela se fait dans le cadre des contrats et de la convention collective applicable. L'objectif n'est pas de comprimer les heures de chacun, mais de les placer là où elles servent.
Étape 5 : suivre chaque semaine. Dans mes restaurants, ce chiffre faisait partie des quelques indicateurs regardés chaque semaine. Un planning se dérègle vite. Il suffit de deux ou trois arrangements ponctuels pour revenir aux anciennes habitudes.
Ce que cela change
Mesurer le CA par heure travaillée transforme une discussion pénible en discussion factuelle. Il ne s'agit plus de reprocher à l'équipe de coûter cher. Il s'agit de montrer que tel service est surdimensionné et que tel autre manque de bras.
L'équipe y gagne aussi. Moins d'heures creuses à attendre, plus de renfort quand le rush arrive. Le service s'améliore précisément là où il rapporte.
Et pour vous, c'est une économie qui ne passe ni par une baisse de qualité, ni par une hausse de la charge mentale. Simplement par un planning qui suit enfin l'activité au lieu de suivre l'habitude.
Si vous classiez vos services de la semaine dernière par CA par heure travaillée, lequel arriverait en dernier, et pourquoi est-il encore organisé de la même façon ?